本文转载自公众号：万物以荣，ID：gh_9fc77c2eb672

样样都要，样样失掉， Grasp all ，lose all，看来东西方在这一点上认识是一样的，放下即得到。只做真正重要的事情，化繁为简，应成为企业的信条。

多年来，旅游企业的进化很慢，源于过去一直处在一个相对的舒适区。但时至今日，随着疫情的持续，一切都发生了根本的变化。我们越来越发现，旅游企业不费心赚钱的时代已经过去了。

管理学大师德鲁克讲，没有一家企业可以做所有的事，即便有足够的钱。它必须分清轻重缓急，最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。

可以预见，传统旅游企业大而全、小而全的经营方式已经越来越困难，路也越走越窄，甚至走投无路。

我们发现，一个公司的主营业务，如果用一句话讲不清楚，而是要靠更多的解释，这个公司往往不会成功，资本市场上对主业明确的公司给出了更高的估值，对拼盘式的缺乏协同的公司则是更多的质疑，这就是专注的价值。

靠财务报表合并意义上的收入规模的扩大，而不是靠一体化运作所产生的收入，并没有太多实质性意义，很多的旅游集团性企业都属于这类情况，为了生存或者提升业绩，彻底的改革势在必行，一旦错过变革时机，企业就会开始走下坡路。

眼下首要考虑的仍应是生存之忧，迷雾中探寻的尝试也在继续进行，惯性使然之下，样样都要，浅尝辄止的结果是什么都做不好、做不成。而如何选择适当的业务范围？专注的方向是什么？核心业务是什么？才是探寻中最需要关注的方面。

那么结合竞争战略理论，还是可以得出一些有建设性的结论——唯有专注才能突破，才能产生价值。

首先要专注特定的细分市场，打造具有独特优势的名优产品，追求在细分市场的领导地位。特定的细分市场主要指特定的目标客群或特定区域，通过服务特定的细分市场从而形成差异化竞争；又由于目标集中，可以通过更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，形成低成本优势，进而提升了产品的竞争能力。

比如法国的Club med主要的服务对象就是亲子度假游，在这一方向上，他们很执着，围绕这一方向，不断丰富完善提升他们的产品和服务能力，成为小孩子游玩的专家，产品大受家庭的欢迎，重游率也比较高。

专注于特定细分市场的最佳状态，就是把竞争对手排除在外，或使其处于不利位置，从而感受不到竞争对手的存在和压力。

差异化和低成本兼得将是专注特定细分市场最好的回报。例如美国运通在旅游方面专注于差旅管理，差旅管理中又专注于世界500强企业，仅这一方向就做到了2000亿人民币的市场规模，当然也取得了较好的效益。

记得当年国家旅游局授予三家合资旅行社出境游资质，其中包含国旅运通，但是这么多年过去了，国旅运通仍旧执着在差旅管理上，在出境游方面没有丝毫的动作，因为他们经过评估，认为这不是他们的长项，不能够取得领先优势，也就没有必要投入时间、精力、金钱等相关资源了。

一个细分市场值不值得深耕，需要有一个明确的判断，比如市场的空间是否足够大，成长性是否足够好，未来3-5年能否触及天花板。不仅如此，还应当进一步通过相关业务的毛利率和净资产收益率对其盈利能力进行评估，结合净资产收益率，分析行业的总体盈利水平，判断出行业结构是否合理以及企业自身的竞争地位。同时要关注行业的竞争是否理性，运作是否规范，否则合规的风险很大。

因为疫情，这几年酒店的日子很不好过，尤其是观光型和会议型酒店，能不能借疫情之机进行转型，也是需要考虑的方面。比如往“一老一小”转变，为了适应老龄化趋势，可以转成养老型酒店；为了适应三孩政策，可以转成月子会所，这两个市场未来需求空间很大，尤其是养老型酒店，值得酒店业者关注。特别是本土的酒店集团，如果能够品牌化发展，连锁化经营，针对这一特定的细分市场，也许可以闯出一条新路子。

酒店为了生存和发展，能否开辟新的赛道，比如预制菜市场，或者把自己餐饮的拳头产品工业化、品牌化，加大销售力度，面对b端和c端，线上线下结合，组建新的队伍，吸收数字经济特点的资本，进行体制机制的改革，充分发挥资本和人力资本的作用，也许会闯出一条新路。

细分市场中，不仅可以有小而美的企业，也可以培育出大企业，比如差旅管理，养老型酒店集团等，一旦成为头部企业，市场规模也很大。

疫情过后，随着消费需求的变化，竞争的加剧，一定会出现一批细分市场的小而美、大而美的企业，这和过去小而全、大而全的企业是完全不一样的，也算是旅游业的一件幸事。

细分市场反而宽，大众市场反而窄，企业要行走在宽处。

第二要专注成本控制，追求总成本领先。这不是一句口号，而是公司的方方面面都要围绕这个战略进行必要的改革。要严格控制成本、管理费用以及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，让成本用得清楚，用出效果。

看一看是否进行集中采购以降低成本？不必要的组织架构或机构设置是否存在？非生产部门的人员是否压到最低？管理方式是否高效顺畅而降低内部交易费用？要从产品、市场、客户，组织、人员、业务流程、信息化等各个方面全面检讨，砍掉不必要的成本，各部门都要围绕总成本领先这一目标，齐心协力，相向而行，才能实现总成本领先战略。

比如台塑集团，一直专注于低成本战略，通过标准化促进规模化，通过持续的管理改进不断优化，以止于至善的精神追求竞争优势，在经营上取得巨大成功。台塑集团在经营上不断追根究底，不断检讨改善，长期致力于此，永无止境地追求，最终达到至善之境地，执着乃至偏执成就了这家企业。

当年我们去台塑集团学习的时候，从吃饭开始，就能处处感到节约的氛围。后来台塑集团创始人王永庆的女儿和我有个座谈，会客室的环境布置得十分简单，而她对培训的效果十分关注，问题一个接着一个，当时给我留下了极其深刻的印象，至今难忘。

第三，要专注于管理，不断优化流程，提高数字化水平。国际化知名品牌酒店集团的连锁经营是做得比较好的，他们的轻资产扩张，也即管理输出，已有上百年的历史。这是典型的专注于管理而得到的收益，各种加盟连锁其实都是管理的输出，资本市场对加盟连锁也给出了较高的估值，知名的酒店集团的市值都是在百亿美元级。专注于管理，最终要形成系统、品牌以及对客源的拉动力，这样才有东西输出，不是仅仅给个名字。

当精细化的运营管理遇到大数据所带来的技术迭代，将促使企业通过数据洞察助力商业模式创新，并借助于产业数字化的能力，实现以数据为驱动的智慧运营和管理，助力精益化管理与价值创造，形成独到的竞争优势。

经过初创期和发展期的旅游企业走到今天，必须重新思考自己的战略，坚决“断舍离”，把那些不挣钱、没有前途的业务，要逐步地坚决地去收缩，“去肥”是当务之急。需求收缩、供给冲击、预期转弱，宏观经济面不确定性增强，同时叠加疫情，对绝大多数企业来讲，近几年战略的侧重点是收缩和聚焦的问题。

1997年，乔布斯重返苹果公司的时候，他发现，公司的产品非常多，有计算机、计算机衍生产品、12种不同型号的电脑，当时公司正在垂死挣扎，乔布斯意识到，决定不做什么和决定做什么同样重要，于是，他采取的战略就是专注化。苹果后来只集中生产4款产品，各有两种型号的台式电脑和笔记本电脑，分别面向消费者和专业人士两个市场，从而取得了巨大成功。

要协调所有资源专注于战略，专注于核心业务，进一步聚焦有前景、有市场、有利润的细分行业，抓住核心的稀缺资产，趁低谷时期打造核心能力，为疫后反弹蓄势，“增肌”是必然选择。

“去肥增肌”是一个聚焦的过程，是一个锤炼能力的过程，也是一个凤凰涅磐的过程，很辛苦，有时甚至很痛苦，但是必须走下去，才能更健康。

“去肥增肌”也要掌握一定的技巧，根据“二八原则”，重点是把不挣钱的业务和产品去掉，把更多的精力集中于优势和潜能上，从而发挥到极致，企业管理者就需要有这种化繁为简的能力。

专注就是在做事情时要有明确的目的，确保所有的决策都符合这个目的。从上到下一个方向，一个目标，大家共同努力，才能达到事半功倍的效果。

“ 求之其本，经旬必得；求之其末，劳而无功”。因为眼前生存压力和短期利益驱使，很难持之以恒锻造能力，从而本末倒置，这既有体制的原因，也有机制的问题，舍本逐末的结果只能趋于平庸。平庸还是卓越，这要看各家企业的造化。

一件事情的成与败，往往就在于你的专注力，专注代表你心无杂念。一个人心无杂念地去做事，就容易成功，企业亦然。只要功夫深，铁杵磨成针，要不断聚焦，力争做成头部企业，才能最终胜出。

专注于某一件事情，尽力把它做到无可挑剔，这并不容易，但别无选择，这样才能为顾客创造更好的价值，也才会离成功最近。要么出色，要么出局，要全力以赴，而不是尽力而为，否则你只能在中间，而尴尬的中间层永远处在挣扎的痛苦中。做出特色，勇争上游，成为头部，才会有明天。

能够到达金字塔顶端的动物只有两种，一种是雄鹰，一种是蜗牛。雄鹰之所以能够到达，是因为拥有傲人的翅膀；而蜗牛能够爬上去，就是源自专注的力量：认准了自己的方向，并且一直沿着这个方向努力。

知不易，行更难，唯有努力、坚持和执着，才能站上更大更广的舞台。

专注成就未来，企业要有将相雄心，山外青山，更高更远。