本文转载自公众号：万物以荣，ID：gh_9fc77c2eb672

企业战略的风险主要有三个，要么是没有战略，要么是过于激进，要么就是左右摇摆，没有定力，跟不上时代的发展。

一是没有战略。走哪儿歇哪儿，随波逐流，犹如一艘没有方向的船，只能在原地转圈，或者盲目跟着市场热点走，形不成核心的竞争能力，更谈不上企业能走多远。一些上市公司甚至蹭市场的热点，一会儿区块链，一会儿元宇宙，如何商业化以及盈利模式从来不谈，潮水退去时，谁在裸泳都看得很清楚。

没有战略，其实是一种机会主义行为，缺少了目标的引领，只能边走边看，输了，也不知道输在什么地方，赢了，也是一脸的茫然。

旅游企业总体的规模都比较小，但是小并不表示不需要战略，小也可以做出特色，也可以基业长青，可以成为细分市场的头部企业。做企业还是要有一点将相雄心，要往远处看。

二是过于激进。尤其是一些具备一定投资能力的旅游公司，资产负债率屡闯红线，高杠杆进行投资和并购，对项目研究的关键假设经不起专业的推敲，过于乐观的结果是项目亏损，或者即使盈利也远远不能偿还银行利息。

因为拿不到长期贷款，常常是短贷长投，投到酒店、度假村、主题公园等重资产行业。这种资产看上去很美，尤其是处于经济不活跃的地区或者风景优美的边远地区，变现程度和流动性都很差，成为实实在在的“不动产”。十个茶壶一个盖，累积了巨大的风险。

前些年，一些房地产商投资到旅游业，重点是高星级酒店、主题公园以及目的地的综合开发，有些还投资到旅行服务，应该说从硬件上进一步推动了中国旅游业的发展。随着宏观环境的变化，需求的紧缩，房地产商已经走过了黄金时代，资金饥渴严重困扰房地产商的生存，可以预见，投资比较大，回收比较慢的旅游项目会成为房地产商断臂求生的首选。房地产商的高负债是建立在高周转基础上的，而旅游项目则不同。不同的行业具有不同的规律，不遵守规律就要承受风险。

因为宏观经济形势的改变，叠加疫情的影响，资产重组的步伐会进一步加快，旅游产业结构也会发生相应的改变，现金流宽裕的企业面临更多的机会，想在旅游业中赚快钱的资本都会逐步地退出来。

过于激进的战略，使得一些企业每天都活在现金断流的恐惧中。旅游业是一个持续经营的行业，现金流不错，但是净资产收益率并不高，不适合高的负债率，这一点，旅游企业的经营者务必要看清楚。

三是摇摆不定。这是相当一部分企业面临的情况，尤其是在数字化转型中更加突出，对企业的伤害也特别大。不少旅游企业制定了战略，要么束之高阁，要么执行不力。

企业的各项工作，如果不是围绕战略展开的，工作中没有主旋律，就不容易聚焦，也不容易形成相互的合力，使得战略和执行成了“两张皮”。各自为政的结果，使得战略得不到落实。

左右摇摆，常常是由于理论上面不清晰，实践上面没想明白，执行过程中也就不坚决。坚决而不犹疑，关键是心里有底，目标明确，知道企业最终要走向何方。要想明白事物的本质，就要加强学习，就要有追根求源的精神。

战略上面没有定力，左右摇摆的结果，既增加了成本，也不能够持续打造企业的核心能力，从而延误了发展的时机，常常让员工无所适从，对员工士气的打击也很大。这里面既有企业领导人的稳定问题，也有企业领导人的能力问题，一张蓝图能否绘到底，是一个巨大的挑战。

没有把合适的人放在合适的位置，人员错配常常也是左右摇摆的重要原因，工作中见事不见人的现象比比皆是，离开了人谈战略、谈执行都是空中楼阁。

战略上的摇摆不定，在旅游企业中相当普遍，尤其是面对互联网技术的发展，如何利用技术推动业务、提升管理常常出现反复。没有生存之忧时，就随波逐流地做着业务，一旦碰到问题和困难，有时候又想进行彻底的改革，全面地推进信息化、数字化、智能化。

其实，基础的准备工作都没有做，适应数字化时代的商业模式也没有确立，业务流程也没有做相应的优化，投入产出算不清，新旧业务难平衡，未来结果难预知，只是把落后的业务模式搬到线上，实际上也走不下去，这个时候就会出现摇摆，常常会“拉抽屉”。

跟不上数字化时代的步伐，不能从战略上与时俱进，成为时代的弄潮儿，最终会被时代抛弃。

先悟道，再谋局；先布人，再行动，慢就是快！

企业的管理者常常忙于太多战术性的问题，太多具体事务缠身，使自己变得巨忙，反而没有更多的时间用在战略以及学习上。企业的高层管理者需要有一点闲暇时间，有一点安静的时间和思考的时间，有助于克服每天火急火燎的心理，从而评估现状和展望未来，不然只会太忙！太盲！太茫！

一个企业之所以能够在竞争中取得优势，能够基业长青，关键是有好的“领头羊”。一个企业的战略风险也常常来自于主要领导者，这对公司的核心管理层，尤其是“领头羊”提出了更高的要求，需要具备创新意识、竞争意识、风险意识、道德意识，具有理性思维、人文精神、科学责任和坚强韧性。

这不是一份轻松的工作。

明确清晰的战略会成为企业发展的指明灯，既是执行的方向，也是推动执行的动力。疫情背景下，从消费需求出发，用好互联网技术，扎好马步，苦练内功，积极转型，一旦市场复苏才能重新奠定自己的位置。

“君子务本，本立而道生”，“本”就是核心方向，核心业务，核心产品，核心能力。战略不能模糊，要定位准确，首先要明确是哪一类型的企业，是平台型还是连锁运营型，或者是以特色见长的独立企业，不同类型的企业对能力的要求是不一样的，自然战略的侧重点也有很大的不同。战略要聚焦，要专注，要持之以恒，要适应时代的变化。

疫情背景下，旅游企业面临的困境，主要的原因当然是因为疫情，但我们也必须看到，即使没有疫情，传统的旅游企业也很难适应发展的要求，消费者对传统旅游企业的产品越来越不买账，企业的盈利能力也越来越差，疫情只不过成为传统旅游企业走向死亡的加速器。

疫情过后，在数字化浪潮的推动下，重生后的旅游业大开大合，新的进入者、新的模式会不断涌现，也许会是另外一番景象。

战略问题说起来很大，实际上是一件非常具体的工作，大道至简，其实并不神秘，关键是做好三件事。

一是聚集少量的“聪明人”，利用战略分析工具，提出公司的发展方向，这个方向是大致的，但肯定是有前景的，要尽可能清晰化。

二是要找到合适的人来执行，能够平衡新旧业务，有具体而可行的举措，这常常是成败的关键。

三是执行中要坚决，要有弹性、韧性，根据内外部情况及时修正，只要沿着正确的方向，手段是可以多样化的。

以明确的方向和清晰的战略为指引，让合适的人做合适的事，以互联网技术为基础，抓住核心业务，打造核心产品，锻造核心能力，持之以恒，做成头部企业，才会基业长青，才会活得绚烂。