6月4日，东呈酒店集团（以下简称“东呈”）微信公众号突然发布《干部到一线去——东呈组织变革方法论》一文，官宣将启动新一轮组织变革。

令人意外的是，东呈此番组织变革，无论在具体措施上，还是态度言辞上，透露出浓厚的改革迫切性。东呈罕见提出，集团存在“层级复杂”“冗余低效”等诸多沉疴，在市场竞争愈发激烈之下，低效运营者迟早要被行业淘汰。

东呈并非近两年国内首家提出组织变革的酒店集团。

2020年起，华住、锦江、东呈、尚美等一批国内酒店集团相继启动组织变革，业内为此将2021年称之为是“酒店组织与管理模式重塑元年”。

2023年以来，中国酒店集团的组织变革不但没有停止，反而暗潮涌动。

一方面，上一轮组织变革进入攻坚期，需要更多时间成本消化；另一方面，旅游经济复苏出现的种种新变化让酒店集团疲于应对，透过新一轮组织变革以强化自身应对外部变化能力势在必行。

2024年，东呈打响深化组织变革第一枪。

更多酒店集团跟进只是时间问题，这场大风要越刮越猛了。


东呈本轮组织变革提出三个关键词：

一线、开放与活力。

核心主旨总结起来其实就一条：

裁撤冗余岗位，引入外部资源，各级负责人全部压向一线。

值得注意的是，东呈是国内少有的短短两年时间先后两次公开发起大规模组织变革的酒店集团。2022年，东呈发起“应对未来关键五年”的组织变革。从东呈两次组织变革思路来看，本轮组织变革是对上一轮组织变革的延续。


东呈组织变革并非孤例。

2020年起，中国酒店集团组织变革的风暴已经悄然刮起，这一年也被业内称之为“中国酒店组织与管理重塑元年”。

2020年，锦江宣布组织变革，设立锦江中国区，一方面将锦江都城集团、维也纳集团、铂涛集团进行后台重组并宣布一系列高层人士调整；另一方面，锦江中国区设立九大中心，实现后台重新梳理。

2020年，华住宣布组织架构调整，设立华住集团和华住中国两个管理架构。紧接着在2022年，华住集团发起组织变革，成立六大区域公司。

2022年，尚美生活集团宣布组织变革，将集团一拆为七，新成立的7家公司都是独立架构，独立人员预算，并成立支持所有公司的中台，同时开启品牌升级计划。

国内酒店集团围绕组织变革还形成了各自的方法论。

锦江酒店中国区首席执行官王伟在总结锦江组织变革时提出过一个变革函数公式：想发起Change(变革)，有三个必备要素分别是Dissatisfaction （对现状不满意）+Model（优化商业模式）+Process（落地执行力），最后还要加上一些Luck（运气）。


东呈创始人程新华则提出组织变革的“弓弩理论”。“聚焦优势赛道是箭矢”，“极致高效率是弓弦”，“企业文化是扳机”，“聚焦×效率×文化”既是东呈赖以生存的基础，也是东呈一切组织变革的最终目的。


国内酒店集团开启组织变革，而且像东呈这样组织变革大幅提速，除了疫情这样的外部因素刺激之外，内在因素其实是支撑酒店行业几十年的底层收益逻辑彻底变了。

酒店投资运营有三个主要利益方：物业业主、加盟商和酒管公司。

过往几十年，酒店行业底层收益逻辑主要是“物业升值+运营收益”。

“物业升值”又包括“地产升值”+“租金红利”。

“地产升值”获益者是酒店物业业主。在中国房地产开发黄金时期，物业价值连年暴涨，尤其是各大城市优质地段的物业供不应求，酒店集团为了争夺这些核心物业不惜代价，明争暗斗。在这种情况下，物业业主仅仅凭借“地产升值”所带来的红利，就能够赚得盆满钵满。

“租金红利”获益者是酒店品牌加盟商。伴随着房地产一片火热，物业租金年年创新高，由于加盟商一般与物业业主签订8-10年的长租期，租期内约定的租金涨幅远小于市场化租金涨幅力度，使得加盟商能够充分享受到租金溢价带来的红利。

“运营收益”获益者是酒管公司。酒店物业业主和酒店品牌加盟商能够吃到丰厚“物业升值”红利，所以对于酒店实际运营收益要求较为粗放，酒管公司赚钱自然也相对轻松，每年都可以拿到可观的加盟费，造就了国内酒店集团发展各方都满意的“黄金二十年”。

这一阶段各方利益获取，“物业升值”>“运营收益”，这是一个鲜明的时代特色。

随着宏观经济环境变化导致的房地产行业极速坠落，“物业升值”给物业业主、加盟商和酒管公司带来的利益锐减，倒逼收益构成体系逆转为“运营收益”>“物业升值”，酒店核心利益获取点发生本质性变化，这一点在疫情催化下达到极致。

实际上，从2020年开始，酒店收益底层逻辑里，在“地产升值”收益大幅萎缩之后，主要的压力都集中在酒管公司的“运营收益”上，这迫使酒店集团们必须通过提高效率在获取更大的利益，从而确保物业业主、加盟商和酒管公司的共同利益。

这是刺激组织变革的根本原因所在。


2024年，东呈发起组织变革只是一个开始。

未来1-2年，几乎所有国内酒店集团都会相继开启新一轮组织变革。

刺激酒店集团的一大诱因在于国内旅游消费日渐从2023年的报复性消费中回归理性，随着国内人均旅游消费持续下行，酒店集团的获客难度持续加大。

这里尤其要注意的是，大众开始对于国内酒店价格，尤其是经济型酒店价格居高不下产生了非常大的抗拒情绪。有业内人士指出，国内经济型酒店价格居高不下，存在酒店集团通过维持较高ADR，在OCC有所下降的前提下，依然保持RevPAR稳定增长的意图。但是这种局面难以长久维系，国内酒店集团需要在公众情绪引爆前在实际运营中找到更好的增长途径。

另一个需要注意的情况就是国内酒店集团必须直面组织变革带来的种种阵痛甚至负面效应。例如，裁员引发的舆论风波。诚然，裁员是组织变革必须要走出的一步，但是每一次裁员都是酒店集团在优胜劣汰的激烈竞争中，通过组织换血来激发企业活动，进而更好的应对未来竞争。

再比如，组织变革过程中引发的矛盾冲突。去年，华住华东地区一位加盟商店长给华住高层写的投诉信刷爆业内，这位店长控诉华住在组织变革过程中存在“考核制度作假”“工作重复低效”“区域公司管理混乱”“企业内斗不止”等系列问题，侧面反应出酒店集团组织变革的复杂性。

最后，劲旅君需要强调，酒店集团组织变革从来不是一蹴而就的短期行为，而是一场漫长的利益博弈。

王伟在谈及组织变革的历程时曾感叹，从2020年发起组织变革算起，锦江酒店中国区今年才真正完成“三合一（锦江都城、维也纳和铂涛）”，合并成为统一总部，确立了全新的共同目标和文化。

程新华也承认，东呈组织进化是一个不断进阶，不断革新的过程。

既然无法避免，那就坦然接受。

中国酒店集团组织变革这场风必然越刮越猛了。