本文转载自公众号：易水文旅，作者：公孙遥

10多年前，多重因素的作用下，一些嗅觉敏锐的房地产商开启了大动作调整“拿地—建房—回款”的传统盈利模式。左奔右突之下，老板们齐刷刷地扎进了一条“诗与远方”的新赛道。一时间，文旅产业被寄予厚望，成为这些房地产商突出重围的“诺亚方舟”。

2010年万达长白山国际度假区破土动工，一般被视为这轮房地产商“千里跃进旅游”的标志性起点。据统计，15年间，百强房企中，已有超过60%的房企涉足文旅地产领域。它们瞄准古镇商街、主题乐园、度假酒店等文旅业态跑马圈地加紧布局，旅游行业被这波热钱搅动得热火朝天，看上去一片欣欣向荣。

曾经那些夸过的海口、吹过的牛逼、真真假假打过的仗，都在时代的一声叹息中风流云散。如今，汹涌的时代浪潮逐渐退去，谁在裸泳早已不言而喻，那谁又拨云见日成功转型了？

波谲云诡的风潮中，还很难说，谁就一定会笑到最后。但大体上，这三家转型文旅的房产企业，还是给这个群体留下最后的看点或者希望。

融创文旅：老牌房企豪强的胆子和眼光

2017年，融创中国以438.4亿元的高价收购了万达商管持有的13个文化旅游项目的91%股权，达成了地产圈的一场“世纪交易”，并于次年成立了融创文旅集团，正式进军文旅产业。

相关资料显示，从2018年至今，融创文旅集团已拥有39座主题乐园、70家高端酒店以及文旅度假区、文旅小镇、室内雪场和商业等多个业态，基本上算是深耕文旅领域了。

遥想当年，万达集团、保利集团、恒大集团、万科集团、碧桂园集团、新华联集团、绿地集团、华夏幸福等等，这一批房企豪强哪个不是疯狂砸下豪资进军旅游地产，但现在还有精力和心气深耕的，寥寥无几。

2017年，当孙宏斌鲸吞万达13个文旅项目时，这一举动被外界普遍解读为“曲线拿地”的神操作。但融创随后一连串的深度布局则打破了这一刻板印象。

整体来看，这些年，融创文旅转型思路还是比较清晰的，“收购—创新—运营”分三步走。首先，通过收购优质的文旅项目，快速获得资源和市场；其次，试图进行业态和产品的创新，探索提升项目的吸引力和竞争力；第三，深耕运营和服务质量，努力推进项目的长期稳健发展。

比如创业初期，迅速找到创新拓展点，敏锐捕捉“三亿人上冰雪”的政策风向，在短短5年时间内建设了近20个室内雪场，构建起了一条相对完整的冰雪产业链。其他项目不好说，融创文旅的冰雪项目还是可圈可点的。有业界人士透露，在某融创文旅城那么多业态中，冰雪项目贡献就超60%，雪具租赁、教练培训等衍生服务毛利率高达75%。

通过输出冰雪场馆设计、设备供应、运营管理等轻资产服务，融创文旅集团似乎逐渐生出了摆脱重资产运营包袱的底气。

融创除了胆子大，布局方面还算有眼光、有智慧。当然，并非每一步都踩对了点。讲个插曲。2019年，哈尔滨冰雪大世界公司为了推进混合所有制改革，公开发布了增资扩股交易公告。经过资格审查，融创文旅获得入场券，向哈尔滨冰雪大世界增资并获得相应的股权。后续融创为了回笼资金，2023年11月29日出售了所持有的全部股权并宣告退出。颇具戏剧化的是，几天之后，一大批“南方小土豆”涌入哈尔滨旅游，带火了哈尔滨冰雪大世界等景点，热度持续至今。

融创文旅集团遗憾错失了一波“泼天的富贵”。或许印证了，任何一项投资，战略眼光和投资时机都很重要，尤其对于长回报周期的文旅领域，需要投资者付诸更多的关注与耐心。当然，就当时那个局面，确实也情非得已，是否要出售全部股权并不是文旅集团所能决定的。客观地说，融创算是老牌房企豪强中转型文旅做得最好的了。

阿那亚：深陷滞销房企的小资转型

阿那亚，梵语Aranya的音译，意为“人间寂静处，找回本我的地方”。在地产圈和文艺圈，拥有“孤独图书馆”的阿那亚几乎无人不知。它原是天行九州集团一个深陷滞销困境的地产项目，经过近10年的专心经营，如今变身为中国文旅地产的全新范式。

10年前，位于秦皇岛昌黎县的阿那亚项目深陷销售困境。项目创始人马寅没有放弃它，而是贷款10亿元投入开发。传统地产开发模式走不通，他就转向满足用户的情感和精神需求。他们的一个有趣做法就是，在社区管理的过程中，尽可能让所有人都参与进来。这种互动和黏性极强的社区关系，正是阿那亚的破题之法。于是，提倡一种回归自然、回归本真、回归传统的“阿那亚式”的生活方式，为阿那亚项目带来了新的生机。不管最终做到了几成，确实形成了阿那亚的标签。

阿那亚文化艺术的核心吸引力，为业主们营造出一个城市中产阶层理想中的社交场所。通过参加社区活动、艺术节展览等文化交流平台，住户们拓宽自己的社交圈子、在轻松愉悦的氛围中结识志同道合的朋友。这种独特的“圈层”文化使得阿那亚不仅仅是一个风景如画的度假胜地，更成为一个充满活力与文化气息的社交乐园。

值得注意的是，阿那亚在许多方面展现出了为业主和游客深度服务的理念。在文化活动方面，阿那亚每年举办的戏剧节、音乐节、文学节等300余场活动，还通过设立“阿那亚艺术基金”、与中央美院等机构的深度合作，积极扶持青年艺术家们搞创作，并借此将社区变成了开放式艺术实验室。这些举措既提升了阿那亚的文化品位，更让其成为了一个充满创意和灵感的摇篮。

在商业逻辑方面，阿那亚也进行了深度重构。通过自营百货、餐饮品牌等商业空间，将自有的文化IP深度渗入消费链条，创造了比房产销售更持久的生命力。

2013年，阿那亚文旅社区年销售额还不足5000万元，如今年营收已经突破了30亿元。阿那亚大体上实现了从“卖房子”到“卖生活方式”的转变，如今非地产收入占比已接近60%。目前阿那亚模式已在雾灵山、金山岭、三亚、崇礼、九龙湖甚至日本的北海道等地进行复制。

祥源文旅：中等规模房企的决绝和巧劲

当多数房企还在文旅地产的泥潭中挣扎时，祥源控股并购了齐云山、张家界黄龙洞等12个5A级、4A级景区，构建起了据说覆盖1.2亿人口的文旅网络，悄然完成了从“开发商”到“运营商”的蜕变。

早前，在国内房企中，祥源排不进第一梯队。但是，它转型文旅是最决绝的。

而帮助祥源文旅加速转型的，是其内部人士引以为傲的“用数字技术重构传统景区”的举措。比如，在黄山花山谜窟打造全息投影夜游，使游客停留时间从2小时延长至6小时；在张家界大峡谷部署AI客流预测系统，将最大承载量提升40%而不影响旅游体验；在齐云山打造的道文化体验馆将《道德经》解码为108个互动场景，试图打造活态IP……

还值得一提的是，祥源文旅自主研发了文旅云平台，整合景区票务、酒店、餐饮等业务系统，降低运营成本，提升二次消费。

早在2010年，祥源控股就开始了地产转型之路，试图向外界描绘一个全新的文旅版图，如今已经拥有了两家上市公司——祥源文旅、交建股份。中国旅游研究院似乎对其也情有独钟，2018年以来，连续七年将其评选入“中国旅游集团20强”。

在文旅方面，祥源的优势在于多方面的战略布局与创新实践。

在战略布局方面，祥源文旅用“文旅与科技助力美好生活”统领发展思路，通过投资、收购和资产置换，在全国布局40多个文旅项目，并整合了一些优质文旅资产，形成了“旅游资产、动漫衍生、动画影视、数字科技”协同发展的业务格局。

在创新实践方面，瞄准了“数字化”这一赛道深耕，也试图打通业务流、财务流、信息流，实现景区的智能化管理和服务，还推出了“祥源旅行”品牌。

整体来看，这三家的代表性转型有着共性特点：其一，努力从空间建造转向内容创造，冰雪经济、数字体验、文化社群本质上都是内容产品；其二，运营能力取代开发能力成为新核心竞争力，祥源文旅的数字化改造、阿那亚的社群运营都是很好的明证；其三，轻资产模式输出正在解构重资产魔咒，融创的冰雪服务输出、阿那亚的品牌管理输出都指明了新的方向。

当然，它们能否最终胜出或者剩出，还要看天时地利人和。尤其是近20年，宏观政策及其导向对于企业的微观运营，从未像现在这样产生如此能量的影响。而在新发展周期如何稳健持续前行，是很多文旅企业需要深入思考的。