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经过三年的苦熬，旅游企业已经奄奄一息，旅游业这碗饭还能吃吗？要不要转行换个赛道？

履巢之下，岂有完卵？太多的行业已经是哀鸿一片。换个赛道，我们就能赢吗？我们在新赛道的优势又在哪里？积累又在哪里？与其心猿意马，倒不如内心宁静。根据“二八原则”，服务好创造主要利润的核心客户，打造好具备竞争能力的核心产品，这才是正确的战略选择。

要想清楚我们的未来之路。不能方向不明干劲大，否则只会南辕北辙。旅游行业以中小企业居多，普遍灵活性有余。有明确清晰的战略，并且能够保持定力的旅游企业凤毛麟角。

相当一部分旅游企业战略目标不够清晰，战略迷失，核心能力缺乏，业务上“大而全”，“小而全”，甚至盲目扩张。加之疫情的影响，数字化转型的挑战，在生存之忧下，旅游企业对战略的坚守越来越不容易。

然而，越是困难时期，越要思考战略，越要澄清战略，也越要坚守战略 ，才能重新定义自己的位置。  

一，企业战略的三个层次要清晰

企业战略有三个层次，公司层面的，业务层面的以及职能层面的。

公司层面的主要是三个方面，成长，稳定或者收缩。

业务层面的主要是竞争战略，也有三个主要的手段，成本领先，差异化，集中化。

职能层面的主要是提高企业资源的利用效率，降低成本。

公司层面的战略首先要看清大势，定位清晰。现在面临的环境是需求收缩、供给冲击、预期转弱，宏观经济的不确定性增强，再叠加疫情的影响，今后几年的主基调是在求生存的基础上谋发展，适度的战略收缩可能是明智的选择。战略不仅要知道做什么，更重要的是，要知道不做什么。对旅游企业来讲，活下去，活得健康才是近几年的追求目标。

一个公司经过自然生长以后，需要进入自觉发展阶段，需要重新梳理战略，需要“断舍离”，逐步清理掉无效低效资产，从而“去肥增肌”。市场前景不明朗又不挣钱，雾里看花的业务，要果断地舍弃掉，要优先发展能够快速改变现状的业务，以增长为王道，要十分明确自己的核心业务。

旅游企业要把核心业务方向选择好。比如你是做B端客户，还是做C端客户抑或做G端客户？你是做重资产的酒店资产公司，还是做轻资产的酒店管理公司？不同的选择决定了不同的资源配置。

战略方向的选择要基于市场未来趋势的洞悉，消费趋势的变化，基于自身的资源和能力，条件和可能做出综合的判断，战略还需要随着消费趋势的变化，新技术，新产品，新的竞争者等市场的变化实时进行调整。

领导者需要运用自己掌握的所有知识和经验，不断验证每一个潜在的战略选择，直至找到明确的战略方向和核心业务，这是领导者的职责所系，更是领导者的能力所在。

在方向明确的基础上，就要有明确的路径，路径选择也很关键。是横向扩张还是纵向扩张？是轻资产扩张，还是重资产扩张？这些问题必须想明白。现阶段来看，在战略收缩的大背景下，旅游企业的扩张要以安全为前提，要以横向扩张为主，轻资产扩张为主。

公司的快速成长一定不是自然成长的过程，自然增长可能只占整个增长的10%左右，现在恐怕还要更低，新产品、新市场、新模式大概占了50%左右的新增量，并购可能要占新增的40%。

当然，这只是个人的一些经验数据，不同企业的不同阶段，这个数据可能都会有比较大的变化，我们一定要通过并购，新产品、新市场、新模式去创新，才会有更大的发展。

大公司的发展史常常就是一部并购史。公司尤其要通过并购加强自己在已有领域的市场份额，并且不断强化经营焦点，确保核心业务的优势更加凸显，而不应该通过并购搞多元化。

在企业的发展过程中，要谨防增长的陷阱，要能取舍，知进退。由于增长的压力或者目标市场的饱和，管理者常常通过拓展产品线，增加产品的新功能，模仿竞争对手开拓新市场，调整流程探索新模式，甚至并购来促进增长。毫无疑问，这些办法会促进销售额的提升，但是一旦离开了聚焦战略，很可能会降低公司核心产品的竞争优势，成本也会大幅上升，利润反而会受到侵蚀。

在发展核心业务的同时，也要持续寻找新的核心业务，毕竟不管任何业务都有增长的极限，这就需要扩展战略。在扩展的时候，要特别谨慎不相关的多元化，以免掉进多元化的陷阱。

坚持有利润的增长，这应该成为公司发展的底线。

业务部门的战略我们都比较熟悉了，竞争战略的核心是特色化、差异化、集中化，集中优势兵力打歼灭战，从而取得局部竞争优势。

如何根据“二八原则”，抓住核心的产品和服务以及核心的客户，有几个问题我们要理清楚：

1，公司的哪些产品和服务最具独特性？

2，哪些产品和服务的利润最丰厚？

3，哪些客户对我们的产品和服务最满意？

4，采购、产品、销售的哪个环节创造了最多的价值？

5，在企业价值链中，哪些活动最与众不同，并且富有成效？

通过分析可以找到核心的产品和服务以及核心的客户，他们是销售额和利润的主要来源，是需要聚焦的关键。

锁定细分的目标市场，特定的目的地，集中资源持续发力，成功的可能性就比较大。比如，众信和凯撒专注于欧洲市场，最后都把企业带到了资本市场。如果不是上市，因为疫情的影响，这两个企业今天还在吗？

把某个细分市场打穿打透，锲而不舍做成标杆，进而带动更多市场的发展，这是非常有效的手段。“伤其十指不如断其一指”，面面俱到撒胡椒面，只会分散资源，不会形成竞争能力。

以客户为中心，打造极致的产品，保证用户极致的体验，是成功的关键。

职能战略是按照公司战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划，是为公司战略和业务战略服务的，所以必须与公司战略和业务战略相配合，不断提高公司的运营效益。

比如，公司战略确立了通过创新开拓一项新业务，就要培养创新的能力，公司的人力资源战略就必须体现对创新的支持，要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在绩效管理方面加强对各种创新的奖励等等。

职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁，也是落地的根本保障，否则很容易落入空谈。

三个战略要相向而行，所有决策都要围绕同一个方向和目标，步调一致才能得胜利，才能事半功倍。公司的外部竞争优势，核心是源于企业内各项活动形成的整体系统的一致性，这一点特别重要。

事实上，我们经常见到的却是“各吹各的号，各唱各的调”，不协调的结果会严重阻碍企业战略的落地。（未完待续）