任正非提出：
未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退……由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因……全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好……加上疫情影响……消费能力会有很大幅度下降……华为对未来过于乐观的情绪要降下来……2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领……有质量的活下来……要去认真执行……
任正非给华为开出应对措施：
●以现金流为中心，不以销售收入为目标；
●盲目扩张投资的业务要全面收缩、关闭；
●放弃难啃的市场，集中力量吃肥肉市场；
●员工待遇与经营挂钩，寒气传给每个人；
●要在生存危机点上，不惜代价的投入；
任正非的文章在景区行业同样引发巨大反响和讨论。从某种意义上说，任正非的这番言论，彻底砸碎不少景区操盘手仅存的幻想，让整个行业进一步直面惨烈现状，深度思考景区的存亡之道。
本文将从现金流、投资扩张、业务聚焦、生存危机点四个方面，聊聊大实话，疫情第三年，仅存幻想被砸碎的景区，到底应该做些什么。
01
对于任何一家景区，现金流的重要性要远远大于利润本身的重要性。没有利润，景区还有可能活着，没有现金流，景区就死路一条。
景区现金流，与三个经营因素密切相关：
●营收增减（营收能力越强，手里持有现金流就越充沛，反之亦然）；
●成本控制（成本高企，消耗资金越多，现金流越匮乏，反之亦然）；
●融资能力（资产标准化程度越高，融资的能力就越强，反之亦然）；
疫情对景区行业带来巨大冲击之下，上述三个因素发生巨大变化：
景区营收大幅缩减。这一点从景区类上市公司疫情之后连年亏损就有清晰体现，不再赘述。行业巨无霸尚且如此，更多中小景区营收状况不言而喻。
景区硬性成本高企。景区有很多硬性成本是根本节省不下来的，包括最低限度人工成本、水电网成本、融资利息成本等。景区存在一天，哪怕维持最低限度运转，这些成本都在持续消耗。由于收入大幅减少，久而久之，这些看似细枝末节的支出，就成为一笔很大的费用，足以压垮一家景区。
融资能力迅速变弱。景区属于非标旅游资产，融资很大程度上考察的是这一类旅游资产的成长性。很不幸，疫情之下，在金融机构眼里，景区类旅游资产，不再是优质资产，甚至不客气的说，景区被定义为高风险行业，基本快被划归为“不良资产”了。
疫情刚开始，部分景区还可以依靠抵押景区收益权或依托流水的经营贷，从金融机构融到部分资金。疫情第三年，景区开门营业都属于“开盲盒”，门票业务的价值度迅速贬值，不再成为融资利器。
在这一残酷现实条件下，景区还想死保现金流，必须有些狠手段：
以收做支。就是景区收入多少，就支出多少，收入一定要大于支出，绝不多花一分钱。例如，一家景区每个月能够收入10万元，支出一定不能超过10万元，最好每收到一笔钱之后，再花出去一笔钱，确保账上始终有余钱。
协调账期。大多数破产的景区，不是经营能力不行，而是被账期拖垮的，最典型的就是三角债。所以，景区的应收账款，期限能多短就多短，能一次性收回，绝不分两笔。有时候宁可忍痛给账款打个折扣，也要以最短时间把应收账款拿回来，确保不在账期上打拉锯战和持久战。
以物抵钱。这一招很土，却很实用。景区有些需要支付的款项，可以通过景区能够拿出来的实物冲抵。例如，景区最常用的一招，就是在营销活动中，以景区门票、优惠券等冲抵部分营销款项，减轻资金压力。
农林牧副渔类景区，可以和合作方协商，通过用农林牧副渔产品抵扣款项，哪怕是抵扣一部分也行。总之一个原则，能拿东西抵扣的，坚决不动用一分钱现金。
以息延款。有景区在疫情期间，加速基础设施升级迭代。不过，工程规模再小，三五个项目加起来，一次性支出有可能就破百万。对于一些中小景区，这笔钱往往能在某个关键时间节点，决定景区生死。
景区可以和工程方协商，例如，一个价值40万的改造工程，可以先期支付10万元，后续30万元在一定期限后支付完毕（原则上越长越好），但会给到工程方一定额度的款项利息，确保后者利益。虽然看起来，景区增加了资金成本，却实实在在保住现金流。
02
“别人贪婪的时候我恐惧，别人恐惧的时候我贪婪。”
总有人用巴菲特这句话，鼓励企业在某个经济运行周期的低谷时期，对优质资产进行抄底，从而实现以最小的代价，获取最大利益，趁机做大规模，还弥补短板。
首先声明，不排除的确有实力雄厚的景区类旅企，可以在现阶段通过抄底做大做强。需要强调的是，拥有这一实力的旅企，市场上就那么几家，90%的旅企，尤其是民营旅企，没有这个金刚钻，还是别揽那个瓷器活。
否则就是盲目投资、盲目扩张的开始。
景区行业不同于互联网行业，不是你干掉竞争对手，在某个领域市场份额做到最大，就能够尽享整个行业红利。
景区行业天然具有强地域性，一个景区再怎么影响力深远，真正能够支撑起核心市场的区域就局限在一定范围之内。香港迪士尼很知名，但在国内客源地主要聚焦在珠三角，最远过不了长江；北京环球影城吸引全国游客，背后真正的核心客源逃不脱京津冀；上海迪士尼火爆如斯，还不是包邮区力挺。
更何况，不同类别景区差异性极大，目标市场大为不同。
除非你所在景区类旅企有极为明确的战略规划、充裕的资金和强悍的执行力，否则，我建议不要在这个阶段执行动作过大的景区类投资、并购。
有人要说，哎呀，那个景区的确是个好资产，现在不抄底，就被别人抢先了，可惜啦。
放心，如果这个景区真的是好资产，大概率轮不到放在台面上吆喝，越是抱着捡便宜的心态，越容易掉到沟里。
这个时候，即便有实力的景区类旅企也要注重“战略性放弃”，要学会：
控制增量、盘活存量、有增有减，重点深耕。
话说回来，任正非都开始遏制华为的投资和扩张，将主要精力聚焦在能赚钱的业务上，景区操盘手们是觉得自己的眼界和能力要比任正非还要长远和厉害吗？
03
疫情第三年，景区不但对外要谨慎对待投资和扩张，对内更要有所取舍和全面聚焦。
简单来说，就是要学会将手里的目标市场归类，划分出肥肉市场、骨头带肉市场、干骨头市场、骨头渣子市场。
肥肉市场重点吃、骨头带肉市场有条件、有能力再吃、干骨头市场可吃可不吃、骨头渣子市场不要再吃。
以大型景区集团为例，手里的景区动辄几十家起步，疫情之前，无论经营好坏，都能一视同仁，勉力维持。疫情之后，有限的资源让景区集团不可能做到均匀发力，将这些景区分为三六九等，制定针对性策略势在必行。
赚钱的景区是现金奶牛，要加大投入；经营一般的景区自负盈亏，保持现状，或者交易变现，强化现金流；亏损、经营不善的景区，尽快处理掉，防止尾大不掉。
对于很多景区操盘手而言，重点是要学会“保守式经营”。
疫情给景区带来的最大冲击之一，就是让景区操盘手们不知道在经营过程中，什么时候踩刹车，什么时候踩油门。景区前一脚刚踩油门，后一脚就急刹，几个来回下来，景区就是再皮实的车型，也得给踩报废了。
“保守式经营”要求景区充分考虑疫情带来的各种不确定性，建立经营缓冲机制。以景区用工为例，“紧抓中层骨干，放松基层员工”是一条法则。前者的意思是，要选拔少而精的景区骨干力量，给予他们充分的利益，包括不限于景区股权、分红、合伙人等实打实的好处；后者的意思是，基层员工现阶段要更多利用灵活就业的劳动力，旺季大量招募，淡季减少招募，将人效利用到最高。
任正非说要将“寒气”传递给每个员工，景区不用传递，员工们在寒气中哆嗦了快三年。
作为一个淡旺季明显的行业，景区员工收入也分淡旺季。从去年开始，能够在旺季拿淡季工资的景区员工都是幸运的，很多景区员工连淡季工资都拿不到，还有一批景区员工早已失业，甚至离开这个行业。
从一个侧面也说明，疫情之下，旅游行业解决就业的能力被大幅削弱，这不是好现象。
04
任正非还说，华为未来要将精力聚焦在自己的生存危机点上。对于华为，生存危机点之一，或许是芯片。
景区的生存危机点又是什么？
差异化。
景区是典型的服务型行业，这个行业最大的特点是替代性很强，尤其是对于那些并没有先天资源优势的中小民营景区，这个问题尤为严重。
三山五岳为什么始终都能吸引游客，因为它们生来独一无二，无可替代，永远不缺客源。
中小民营景区更多是依靠各类服务项目来打造产品特色的差异性。前些年，景区比拼的是谁先上马新鲜的网红项目，谁就能吸引大批尝鲜客流。这几年，景区又比拼谁的网红项目规模更大、刺激度更高、花样最多。
如今，随着网红项目安全问题频发、过度滤镜化、同质化严重，景区很难一招鲜，吃遍天，必须考虑如此深层次挖掘自身特色。
这并不容易，根本没有标准答案，需要景区认真思考与探索。
再回到未来经济趋势和大环境上来看，景区操盘手们必须清楚，复苏遥不可及，凌冬却在眼前，节衣缩食过冬才是未来几年的新常态。
投资一定要在春天，因为不知冬天还要好久。
再次强调，一些中小景区采取暂时歇业的方式避难过冬，并不丢人，留得青山在，不愁没柴烧。
活着，才有一切。
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