本文转载自公众号：酒店评论，ID：Reader-Review，作者：樊荣

作为一名85后的年轻总经理，遇到拥有近百年建筑历史、开业近20年的“老”宾馆，两者会产生怎样的奇妙碰撞？樊荣从品牌焕新、企业文化再造、创新员工管理模式、拥抱数字化等多方面着力，让苏州南园宾馆效益获得明显提升。这种敢于开拓新思路、积极作为的态度值得点赞。

苏州南园宾馆2006年营业，同年我入职了苏州南园宾馆，后来于2019年11月出任总经理，彼时苏州南园宾馆面临的局面，一是营收增长乏力；二是组织缺乏活力；三是硬件老化。当时我面临两个选择，是对酒店陆续进行较大的改造甚至停业改造还是保持原样继续往前走？第一个选择金钱和时间成本太高，第二个选择是“一眼望到头”的老路。苏州南园宾馆自身及周边条件其实都很好，我也希望将自身所学用于实践，做一些事情将苏州南园宾馆产品生命周期中的成熟期拉长，于是我尝试做出了新的选择。

焕新品牌以及企业文化

我和团队决定首先做品牌焕新，挖掘苏州南园宾馆的品牌价值，进而确定了“复古南园”、“摩登南园”、“童趣南园”、“南园 +”4个主线，切入复古中式婚礼、摩登社交活动、针对不同年龄段的“童趣南园”以及开拓与不同品牌IP进行跨界联盟的“南园+”等细分市场，并陆续推出了一系列落地产品。

2019年苏州南园宾馆的营收是7450万，2023年突破了1亿，较2019年增长了34.22%，而且目前盈利水平还在持续提高。宾馆2024年春节8天营收创开业以来春节档新高，较2019年春节增长了30%。

任何一个产品都逃不过自己的生命周期，终会从进入期走向衰退期，酒店行业更是这样，品牌焕新可能是企业短时间内投入小回报大拉长酒店生命周期的捷径，是降本增效的重要手段。中国有很多二三十年的老酒店，都有自己的品牌价值，应该重视品牌价值并附加到产品中。

苏州南园宾馆的品牌从战略和理念上已经焕然一新，但是作为管理者，我发现一种现象：就好像一个人，头已转，身子未动。我想除了焕新产品的想法和实践框架，同时还要焕新企业文化和组织，为此苏州南园宾馆重塑了酒店的使命、愿景、核心价值观，以激活团队力量。苏州南园宾馆以“传递爱与美好”为使命，以打造“省内一流，国内知名”酒店为愿景，以“连接、开放、品质、价值”为价值观。企业文化最被人诟病的就是“虚”“抽象”“不容易理解”“不好落地”，所以我们强调将企业文化具象到员工的日常工作行为中，比如酒店每个部门的文化大使会帮助员工理解工作中哪些行为是企业文化允许、鼓励或否定的，慢慢地，员工会自觉以企业文化标准衡量、校准自己的工作。通过品牌、企业文化的焕新，苏州南园宾馆现在最强的“武器”以及我最大的收获就是拥有了一支“厉害”“自驱力强”的团队。

员工管理的几点举措

在新的企业文化下，员工管理方面我们还从以下几方面发力：第一，激励员工。改变传统的批评性文化，一方面鼓励大家工作中相互激励，对员工工作中的优秀表现，管理者要多加肯定与表扬，另一方面即使遇到员工做得不尽如人意的地方，也不要“吼骂”，而是心平气和地给予正确指导。薪酬设计。改变以往干多干少拿固定工资的情况。将部门经理以下所有员工的薪酬切分成多部分，岗位设置最低工资保障，员工获得岗位上产出利润的“分成”，比如员工获得客人表扬，酒店会给他相应的奖励。在这种薪酬设计下，酒店甚至有实习生一个月能拿到9000多元的工资。部门经理以上管理层的薪酬变化主要在绩效奖金方面，以前大多在年底根据岗位级别发绩效奖金，现在则根据每月、每季度工作完成情况发绩效奖金，这种变革让工作绩效和收益有了更快速的连接，促使大家为实现共同目标创造价值。

培养管理层的领导力。很多人是从基层一步步奋斗上来的，但是如何从业务高手走向管理高手？其中的关键点，我认为是管理者和普通员工的工作内容要分层，员工工作中出现了问题，应该用管理的方式去解决，而不是管理者直接替员工去完成任务，管理者干基层员工的工作那是极大的浪费。管理层需认清自己的职责，并不断提升自己的业务能力和管理水平。

充分授权。让员工有发挥能力的空间，有机会去锻炼，养成主动做事情并且为结果负责的自驱力和责任感。

在员工管理方面，我们还重新设计了KPI、深度执行360评估、绩效面谈等。我自身也在努力迭代管理理念，提高修养具有更高水平的管理实力。

数字化应用的思考

数字化在苏州南园宾馆焕新过程中发挥了很大的作用，让我感受颇深。第一，用好数字化，效果立竿见影。比如以前客房部阿姨总跟我抱怨人手不够，按照数据衡量出来的员工配比，怎么总说缺人？我也百思不得其解，运用数字化工具后才发现，每晚最忙的时候，客房部的阿姨们要往返多次给客人开房门，这是我始料未及的，所以果断将老式插入式房卡升级为智能门锁，这个问题也迎刃而解，将客房部阿姨从最基础的工作中解放出来，可以为客人提供更有意义的服务。

第二，数字化工具比较零散，常常是聚焦于解决酒店某一个痛点或者某一个部门的问题，目前苏州南园宾馆客房、工程、人力、市场营销部门都有各自的数字化工具，希望各种数字化工具能整合到一个平台上。经过整合，酒店内各部门以及大环境市场的信息能够融合汇总，总经理便可以从更高层面、更宽领域看“清楚”酒店的经营管理情况。我知道目前已经有酒店企业初步实现了数字化平台的整合，餐饮企业在这个领域发展得要更快一些，希望整合型数字化工具尽快在酒店行业普及。

第三，作为终端使用者，切实感到数字化人才培养的迫切性。企业数字化发展战略和实际人力资源不匹配。比如要餐厅服务员使用数字化工具，怎么录入数据？录入什么样的数据？数据化工具呈现出来的结果是什么意思？什么原因造成的结果？这些都是酒店面临的挑战。工具的使用、数据的分析均需要员工新技能的加持，更重要的是员工还必须具备数字化思维。数字化思维是超越数字化工具本身更高的要求，比如看到餐厅的毛利率低，以前总是归咎于食品成本太高，餐厅负责人也总抱怨采购成本高，但在数字化工具面前，没人敢“睁眼说瞎话”，数字化把前因后果明明白白用数据呈现在我们面前，毛利率中有折前毛利和折后毛利，如果毛利率低，是不是因为服务不到位，给客人打了折，是后厨出餐慢了？还是服务员的餐桌服务不到位？

第四，数字化提高了对管理者的要求。当那么多数字化工具以及通过数字化思维所呈现出来的结果摆在管理者面前，如何去面对这些“饱含内容的数字”？如何做决策？管理者获得的信息更多、更快、更完整，做决策时需要经过更深入的思考。数字化要求管理者能随机应变，单位时间处理更多问题，数字化给管理者提供了工具，也给管理者的治理智慧提出更高的要求。

现代管理学之父德鲁克说过，“管理从根本上讲意味着智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。”我觉得数字化是这句话最好的诠释。

争得餐饮的一席之地

苏州当地的酒店、餐馆大多都在做苏帮菜，苏州南园宾馆餐饮如何争得自己的一席之地？我们主要从以下几方面的入手：第一，坚持食材的品质，比如从张家港获取当地的新鲜食材来制作一些菜肴；第二，挖掘苏州南园宾馆独有的文化，比如有一道菜叫基辛格蜜方，美国前国务卿基辛格来过苏州4次，其中3次住在苏州南园宾馆，有一次餐厅给他做了一道菜，他感觉味道非常好，就问这道菜的名字，那道菜是典型的苏帮菜“蜜汁火方”，这四个字翻译难以解释，翻译很聪明，就说这道菜是专门为您做的，叫基辛格蜜方。现在消费者到国宾馆已经很少能吃到原来的国宾菜，但是我们将这道菜复刻出来了。

苏州南园宾馆的餐饮在这两条主脉络下，梳理并打造了自己的六大门店餐饮品牌：十全雅宴、SOO荷1929、忆江南、园林吃茶所、宴杨楼、南园一品包。希望这些餐饮成为各自独立的品牌，有能力和社会餐饮去竞争。

我们的餐饮一直在改革优化，比如零点餐厅原来叫荷花轩，是很典型的国企名字，我们将其改为SOO荷1929，既带有苏州的基因，又带有原本餐厅的印记，还告诉别人早在1929年就有了餐厅这栋建筑，菜品也在慢慢地走文化餐饮的道路；再比如以前“十全雅宴”比较偏向商务客人，现在我们面对游客做了重新定位。苏州评弹、中国昆曲和苏州园林，是苏州的“文化三绝”，我们在“十全雅宴”中加入了沉浸式的苏州评弹、中国昆曲表演。表演艺术家专业、展现形式沉浸、内容年轻化，也有与客人的互动，很受好评。

另外，取消苏州南园宾馆餐厅的“配菜”，即使客人要求配300元或500元一人的菜，我们都要求客人点菜，我们希望客人通过点菜，然后品尝到这道菜而获得个人的满足，而不是坐下来张罗着吃、谈业务、喝酒，吃完后对餐厅的菜品反而没有印象。

我们还努力将苏州南园宾馆的菜单变薄，之前酒店菜肴有300多道，菜单越厚，利润越薄，现在精简到120道菜肴。我认为“厨师不是魔术师”，他拜师学艺时可能只学了10道菜，老板要创新，不停地让他创新，他根本做不好，第11道菜怎么做？创新不一定是要创造10道菜以外的菜品，他可以精益求精将这10道菜做得越来越好甚至不断翻新，让其成为酒店的招牌菜。比如苏州南园宾馆的河豚菜肴是十几年的招牌，客人红烧的吃腻了，换白汤版本，再换藤椒版本，厨师每天都在研究这道菜什么温度下品质最好？如何搭配装菜的器皿？摒弃“劳民伤财”的事，专心把垂直领域做深，这样既有利于厨师技艺的精进，也能控制成本。

作者简介

现任苏州南园宾馆总经理，澳门科技大学博士生，国家级星评员，江苏省旅游协会酒店分会副会长，拥有多年五星级酒店管理经验，曾主导宾馆职业化、标准化、制度化运作的改革进程并成功提高宾馆主营业务收入。作为酒店经理人，专注于酒店经营的革新与发展，近三年打造了苏州南园宾馆体系化管理：从市场营销、成本管控、服务品质、人才培养四大方向着手，管理层共同开发创新产品结构、改变固有营销理念、开展数字化营销、优化服务体系等。