本文转载自公众号：酒店评论，ID：Reader-Review，作者：胡升阳 、魏越

酒店数字化转型既要仰望星空，又要脚踏实地。酒店数字化转型绝不是单纯放置一台自助设备这样简单。数字化转型是一项系统化的工程，需要长期布局，无法一蹴而就。

自从行业中响起数字化转型的口号，再加之疫情的推动，笔者发现不少酒店或者集团都在前台置办了自助入住机等智能设备，有些新成立的酒店集团将自己定义为“生而数字化”。酒店的这种积极尝试值得鼓励，但是令人感到不解的是，有些自助入住设备被“冷落”在大堂一角，既没有酒店管理人员在一旁进行辅助服务，也很少有顾客主动光顾。

自助设备为什么会沦为“摆设”？笔者想到一个场景，或许能够解释一二：目前很多医院都添加了自助挂号、取号、缴费等智能设备，但是人工窗口却总是排满了人，只有零星几个年轻人会自助办理。究其原因：第一次来医院的肯定会直奔人工窗口；年长者不会使用；没有服务人员主动推荐并在一旁辅导；自助挂号机不能解决一些个性化的问题（如打印发票），还得去窗口排队，索性挂号和缴费还是直接去排队的好等等。一些高端酒店不使用自助入住机的理由或许还有觉得自助入住设备会在一定程度上抑制消费者的需求，不利于酒店的会员管理、up-selling、个性化服务等等，因为这些还得需要员工提供主动服务。由此可以看出，自助设备的使用前提是：市场教育比较成熟，普及率较高；设备功能完善等等。由此可得出结论，行业的数字化转型绝不是技术公司、酒店、消费者任一方的一厢情愿，需要大家的共同推动。

笔者在此需要特别强调，酒店数字化转型既要仰望星空，更要脚踏实地。酒店数字化转型绝不是单纯放置自助设备这样简单。数字化转型是一项系统化的工程，需要长期布局，无法一蹴而就。酒店数字化的目的是降低对个人经验的依赖，通过数字化来辅助决策，提高生产效率，减少不公平，解放重复繁琐的工作，从而为客人提供更加优质的服务。要真正实现数字化转型，酒店首先要改变观念，酒店的管理模式、经营模式也需进行根本性的变革，意味着酒店可能会面临着很多未知的风险，这也是目前很多酒店还处于观望期的一大原因。

基于上述背景，笔者在此谈谈个人对酒店数字化转型步骤的认识：


酒店的数字化转型必须有来自“一把手”的“第一推动”，也就是酒店决策者在这个过程中的布局和坚持。酒店数字化转型在发挥“自上”和“自下”力量的同时，也需要重视“自中”的力量。因为酒店的中层如果能够更好的驾驭组织中连续运行和变革之间的张力，“让听得到炮火的人去呼叫炮火”，将使变革变得更系统、高效和稳定。

在很长的一段时间里，国内酒店业一直无法摆脱经营决策效率低下的魔咒，其中重要的原因之一是信息的不对称。酒店经营与管理中大量信息孤岛的存在，无疑为酒店经营带来了大量的障碍。数字化时代下的组织变革需要根据酒店发展需要，以数字化工作方式构建年轻化、专业化和职业化的经营管理团队，以“破级”、“破墙”和“破界”的方式对酒店组织机构与管理构架进行优化调整：“破级”即为全酒店所有职能模块统一围绕着一个中心服务，权力下放到职能部门，组织框架概念保留，但层级虚化，强化编制概念，职能模块负责人对本模块成本、绩效、业绩负责，自我制定用工人数。建立清晰的激励机制，从考核和薪酬奖励上真正向奋斗者倾斜，赋予积极做事、敢于奔跑的人更多动能和支持；“破墙”则可实现员工职能动态化，一职多能，灵活运用“虚拟组织”概念。执行临时组织概念，相关职能部门进行合并。“破墙”还可打破信息屏障，保障信息的实时传输，信息可以在组织不同层级之间快速流畅地传递和共享，很好地规避信息在层层传递过程中的失真现象；“破界”则弱化“人力资源概念”，利用兼职等方法，完成普通酒店的人力资源部员工工作。“破界”的做法可对人力的重复性、共性的职能进行共享化建设。

从余姚太平洋大酒店的实践来看，该酒店于1998年正式开业，是浙江县级城市中首家五星级酒店。酒店有273间客房、6个餐厅与8个会议室（厅），2013年盈蝶咨询开始与酒店的项目合作时共有员工598人。如何在保证服务品质不下降的情况下，合理控制人员成本、有效管理、激励酒店员工主观能动性，提升工作效率并形成良性工作氛围，让投资者与工作人员双向共赢是酒店数字人资工作的最大任务。通过酒店多年的实践，结合数字化人力资源管理平台的优势，进行组织优化，将传统的树状组织变革到今天的网状组织。如今，余姚太平洋大酒店人员编制从598人减至260人，酒店岗位减少了46个，人均创收提升2.3倍。通过系统实现员工的在线化管理，让每个人工作成果有据可查，服务品质逐步提升。余姚太平洋大酒店全年平均宾客满意度高达98%，携程网评分长期保持在4.8-4.9分。在有效调动酒店员工工作主动性后，不仅宾客好评提升，员工自身的收入与满意度也高于同行。

数字组织变革可以让酒店的组织扁平化、平台化，一方面对人力、财务、采购、IT等重复性、共性的职能进行共享化建设，提升酒店的集约化管理能力；另一方面，打破部门分割，深耕组织能力，提高组织效率，搭建良好沟通的桥梁，实现更大程度组织间的协同合作。

从2009年开始，我国酒店行业逐步引入智能化硬件设备，数字化酒店一发不可收，现如今语音智控、电视定制、睡眠叫醒、30秒入住……已经成了消费者入住酒店司空见惯的智能体验，但这些原本是加分项的地方，如果体验不好，反而变成了槽点。

真正的发力点应该瞄准传统酒店仍然面临的经营黑洞：房态难管理，为防止飞房，层层设置监督，消耗不少管理人工；能耗难管理，设备空转、无法进入房内监管；设备难养护，定期巡检有时间盲点，发生故障无法即时发现。因此数智酒店的运营核心应该是智慧化的运营管理平台。

今后的数智酒店无接触场景将覆盖到在线预定、自助选房、一体化健康申报、快捷办理入住、智能客控、客房信息服务、快速离店等环节。与此同时，数字运营系统让酒店服务智能化，通过数字化和网络化实现酒店智能化信息服务，酒店可以实时远程管理客房（如，系统自动分配客房给清洁人员）、餐饮、顾客入退房等信息，酒店和客人之间有了数字化的实时互动平台。酒店还可通过系统进行线上营销，直接为酒店带来效益提升。

以另一家酒店为例，杭州帕卡城市艺术酒店坐落于杭州市拱墅区，定位于艺术轻奢酒店，酒店拥有风格迥异的客房110间，以及4个餐厅包厢和3间会议室。酒店通过一套完整的酒店数据交互平台，深度融合了PMS、OTA、智能客控等各自独立的平台与系统，形成服务与数据的闭环，大幅减少了前台的工作量且显着提升了员工的工作效率。前沿科技既让顾客得到新科技体验，又免去排队入住烦恼，大幅提高了顾客的入住体验，同时也提升了酒店会员的开通率和复购率。以接待团队的功能为例，酒店接待一个100人的统付团队，需要办理50间房，通常前台员工每间房至少需1分钟办理时间。应用智慧入住系统后，旅客提前进行线上CHECK IN，到店后无需再次办理，直接0秒入住，100人的团队可节省一个人力约50分钟时间。此外，酒店还将“住前、住中、住后”智能设备服务中所产生的数据进行结构性分析与合理应用，挖掘数据商业价值，形成价值共享服务模式，并逐步沉淀自身的数字化能力。

当下，在消费者主导和多样性消费方式的时代，酒店还可依靠“声文图码”丰富服务链中的应用，通过对酒店生产过程中关键环节的把控和技巧运用，依据服务宾客的需求打破服务流程，充分做到快速、灵活、及时的响应。将业务数字化，从线下转为线上，实现线上场景化，与智能设施设备相结合，有效提高酒店的运营效率。在客户端，注重消费者真实诉求，构建真正智能化的消费场景，优化用户体验；在员工端，酒店则要将目光放到服务效率、流程化管理等多个方面，运用数字化的力量完成简单重复性的工作，解放员工，做更多创造性的工作，推动酒店高效运作，实现精细化运营管理。

数字化转型的本质是提高酒店的效率，将业务数字化，从线下转为线上，实现线上场景化，与智能设施设备相结合。在数字化管理与运营持续推进和投入的过程中，应结合自身定位，以技术为突破口，将数字化融入应用场景和管理运营中，只有这样才能发挥最大的价值。

酒店管理业务场景数字化，沉淀数据是基础，酒店日常经营过程中需要重视数据的采集、保存、管理、分析和使用。深度了解业务需求，参与业务活动中，通过信息化的手段记录所有环节的活动，有了数据作为分析的基础，就能够通过数据看板了解哪些环节存在问题，对问题进行分析和改善，使整个酒店运营、管理流程更准确、更及时、更高效。

早在2016年初雅斯特酒店集团就通过钉钉进行业务在线整合管理，将总部人员、门店人员、区域人员、供应商、加盟商等汇聚在同一平台，对门店运营、市场营销、质检管理、员工管理等方面进行全面数字化改造，通过重构酒店管理模块、集团管理模块、业主导航模块，打通总部与各连锁加盟店之间的沟通，建立更加高效的业务在线推进流程，助力雅斯特酒店集团实现更加高效的工作方式。通过智能化系统的研发应用，雅斯特实现了工作流、信息流和任务管理流的全生态互通，全局把控，推动数字化转型从系统“量”的积累转移到运营管理“质”的飞跃，促使酒店获得业绩和口碑的双丰收，为酒店带来持续增量。

酒店的资源不是无限的，因此我们需要在有限的资源条件下推动酒店数字化转型，让阶段的成功鼓舞团队士气，建立信心，提高动力，提高参与度，提升员工的积极性。对内部数据应强化管理，提升管理者管理数据、分析数据和应用数据的能力，对外部通过更加精确的数据分析，获得更好的市场和客户洞察力，必要时接入外部数据资源提升营销的精准度。

通过酒店数字技术创新及应用或将成就酒店行业六大商业模式，即资源共享化、服务智能化、客户员工化、员工社会化、产品服务化和公司平台化。服务智能化、产品智能化升级将是未来的趋势，升级过程的核心还是数据。真正的智能化是根据现实场景的数据采集，通过智能分析，得到新的个性化指令，能够适应各种场景，并且不断优化产品改善服务。

关于酒店数字化转型，大家都在探索的路上，很难说哪种做法是最佳实践，其他酒店的“最佳实践”不一定适合自己，酒店最终还是要结合自身的特点和条件，边实践、边思考、边创新，踏踏实实的走出自己的数字化转型之路。

本文作者职务：胡升阳 盈蝶咨询CEO、魏越 项目总监