本文转载自公众号：酒店评论，作者：宋勇

作为一名经历过2003年“非典”疫情的饭店从业者来讲，没有想到此次的疫情会经历有三年之久。同时，地缘政治冲突，俄乌战争爆发，中美摩擦影响等宏观经济运行的各种因素叠加，移动互联网的普及，所带来的资源和信息高度对称，相信所有的人都会有同一个感觉，就是身边原本熟悉的事和物、规律和模式，却变得陌生，但又似曾相识，充满着不确定性。

饭店业，是一个非常古老而传统的行业，只是随着时代和科技文明进步，人类审美的变化和提升，迭代出不同时代、不同周期和不同形态的各种业态，如全服务型、有限服务型、奢华、高端、中端精品、民宿、设计师产品等等，但剥去其外在形式，其核心功能基本一致。在不同时代和不同的经济周期内，饭店，一直是一种刚需产品。刚需产品，通常指的是消费者在日常生活中，为了满足需求而必须购买的产品或服务，具有一定普遍性且会反复购买。既然会是人们反复购买的产品，性价比是一个绕不开的话题。产品给人们的性价比有两种，一种是直接性价比，就是我和同类相比，更超值，更灵活，可以符合人们内心的购买预期值。另一种则是情绪性价比，就是品牌价值溢价，给人带来的愉悦值也可以让人有超值感，即使我卖得比我的同类贵，客人也愿意愉快地付费。作为经营者，我们能够给到客户什么样的性价比体验，让客户的直接性价比和情绪性价比能得到有机平衡，这就是我们要寻找的确定性。

2005年1月，福州香格里拉开业，作为福州市场第一个国际联号品牌酒店杀入市场。福州世纪金源大饭店首当其冲，被迎头暴击。一时间，大家都手足无措，毕竟，没有和联号打过仗。经过充分市场调研，发现其品牌赋予人们情绪性价比的能力比我们强，那么就避其锋芒，选择直接性价比的方向寻找突破口。我们在婚宴及自助餐方向下足功夫，总体思路是先引流，待流量达到一定程度再提升客单价。经过近一年的市场培育期，房餐两大口同步发力，于2007年形成了市场突破，营收曲线开始上扬。2005年全年营收8340万，2006年全年营收9803万，2007年全年营收1.3亿，验证了我们对市场和产品的看法和打法。

然而，市场总是充满着不确定性。2010年开始，福州市场除了陆续有大型酒店投产以外，在城市的东西南北均出现大型购物中心。冲击我们的往往不是同行，而是外来者。社会餐饮蓬勃发展，大型购物中心的餐饮业态开始一点点蚕食饭店餐饮市场，以自助餐厅为例，一个大型购物中心就像是一个大型自助餐厅，不仅业态丰富，更可以给客人带来复合沉浸式体验。面对这样的对手，业内逐渐传出这样一种声音，自助餐不是一种好的赛道。在全服务型饭店里，其主营业务板块包括了客房、会议及宴会服务、中餐零点及包厢、ADD餐厅以及其他的配套经营项目，如娱乐、康体等。作为经营者而言，最理想的状态当然是每个版块都能够有良好的坪效产出，现实情况却往往差强人意。在社会业态高度细分的市场现状之下，全服务型饭店应当调整思路，把具体业务板块全部拆细，调取历史数据，进行分析研判，即：

①为什么这个板块的产出一直很稳定？还有没有空间提升？有空间的话，怎么提升？

②为什么这个板块出现了下滑？有没有止滑的办法？如果有，怎么提升？

③本企业的能力范围有多少？能力建设水平如何？政策匹配度是否合理合规？是否需要调整？怎么调整？

饭店业市场已经出现明显的供大于求的市场模式，在全球经济进行下行周期的时候，饭店业自然不可能独善其身。作为极度依赖外部环境和资源的行业而言，如何在充满不确定性环境下寻找确定性，穿越周期，值得我们认真研讨思考。首先摒弃“既要又要还要”的思想，在对全业务板块精研细判后，找出哪个板块是“得分手”，哪个板块是“加分手”，得分手负责利，加分手负责名，争取名利双收，提高用户满意度、美誉度和体验感，才能有助于我们在下行周期里健康生存。

比如自助餐，自助餐不是一个品类，而是一种模式，是门槛极高的餐饮模式，非常考验从供应链开始的全链条闭环管理。饭店自助餐厅不同于饭店其他餐饮，其他的餐饮经营模式均有较为精准的服务对象，如包厢、宴会、会议、大堂吧，而自助餐厅的服务对象则较为宽泛。商务接待、家庭聚会，朋友小聚等，恰恰是因为其涵盖面广，非常适合作为一个饭店餐饮能力展示平台。到店的客人可以通过进入酒店和餐厅的过程，还有其用餐期间的体验，感受饭店在餐饮方面的能力，而在其心中留有印象。一旦日后有其他消费需求，往往会第一时间做出选择。

2023年，我们饭店的自助餐厅，经过修缮设备，更换了陈旧的餐桌餐椅，餐厅面貌有了较大提升。在面临重新开张定价的时候，我们选择以商务客群为主，将自助餐厅定价为388元/位，增加了位菜数量。经过10天内测，于2023年10月30日投产，每日晚餐段营业。至当年11月9日，共接待了110人次，产出不够理想，于是，从11月10日调整定价及方案，将定价调整至288元/位。从11月10日至2024年2月25日，共计107个营业日，接待了3923人次，产出仍然不理想。考虑到坪效、人工因素，被迫调整营业时间，平日不开，只开周五、周六、周日。于是，团队多次开会研讨、调取数据、跑市场、访同行，将收集的客人意见和建议摊到桌面上讨论，向自己提了几个问题：

①自助餐这个赛道到底能不能做？

②如果能做，怎么定位？怎么做？

③现有的场景、厨师力量、供应链、前厅服务、宣发等环节的匹配度能否满足我们的定位需求？

经分析得出，在市场下行周期内，自助餐作为一种餐饮模式并不会消失。它的角色应该是一个饭店餐饮能力的展示平台。客群的多样化是它的确定性，它的不确定性则是，满足客群多样化的需求，自助餐是否能够匹配到位。自助餐的用餐模式决定了其比较依赖于重成本支持，其定价又受多因素影响，如场景美陈、出品、服务等。最终结论是，自助餐这个项目可以做，将其定位于福州世纪金源大饭店餐饮能力展示平台，在成本可控的前提下，适当投入，结合中西厨厨师力量，粗菜细做，细菜粗做，合理利用原材料及边角料，出品常变常新，并适度调低售价，对标社餐水平，同时加大在抖音平台上的推流引流工作，于2024年6月15日重新出发，每日晚餐段开餐。人流经过短暂停滞后，开始上扬。7月1日至31日，晚餐客流2473人次，单餐平均人数超过80人次/餐，实现了自助餐厅修缮整改后新高，让我们看到了曙光，也验证了我们的研判，为我们后续的持续推进，打下了良好的基础。

作为企业经营者，面对不确定性是常态，在市场需求旺盛的时期，顺风顺水做生意，不是难事。当处于经济转型，市场下行周期的时候，认知和研判尤为重要。我们能够看清自己，主动求变求新，才是我们的确定性。

心有念想，必有回响！

作者简介：宋勇，中共福建省委党校经济管理专业毕业，现任福州世纪金源大饭店总经理。