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我国现代旅游业的发展，是从引进国外的酒店管理经验开始的，酒店的管理水平有了很大的提高，在房地产商的加持下，酒店的硬件水平又更上一层楼。

然而，酒店行业的利润很薄，叠加疫情的影响，更是处在生死存亡的关头，不少酒店员工轮休，甚至发不出工资，十分困难。一些房地产商纷纷出手甩卖酒店，“捡漏者”也是持币观望，这个行业还有没有未来？

酒店业的未来之路在哪里？酒店行业如何转型升级？如何进一步提高市场的集中度，加快连锁化率？如何不断适应变化的需求，不断适应新技术的广泛应用？这些都是摆在我们面前的迫切课题。

一，平台型企业代表了未来的发展方向，是旅游生态圈的核心

头部的平台型酒店集团已经形成，主要有booking、airbnb、美团、携程等，这些企业在业界的地位已经很难撼动。尽管他们之间以及和新进入的互联网企业仍旧要相爱相杀，传统的酒店业只能充当看客。

平台型企业会以领先的互联网技术为依托，更有能力关注市场的新趋势、新变化，推出更多的新产品和新服务，不断改进、完善平台的服务能力和水平，会成为年轻消费者的依赖，从而进一步扩大自身的优势。

旅游生态圈的核心是平台型企业，这一点越来越清楚，也已经毋庸置疑。产业格局已经在重构和重塑当中，产业的上下游关系在重构，数据与客户联通的价值空间在重塑，生态圈的游戏规则要更加良性。

如何利他共生，而不是利用自己的平台优势，单方面压榨酒店，是头部互联网企业必须履行好的社会责任。要利用自己的市场地位，把技术与员工、供应商、生态伙伴等协同在一起，为顾客提供更好的价值，为相关方赋能，才能够获得跨越周期的成长。

不能为了自己的利润和市值，把酒店这个行业都搞亏损了。就像病毒和宿主之间，两者的相互作用使得两者不断进化、不断适应，最终得以共同生存。平台和酒店之间同样如此，酒店就好比是平台的宿主，酒店行业出了问题，平台最终也会遭殃，要追求一定的平衡。

头部的平台型企业要科技向善，心怀社会，帮助、改善、提高生态圈的个人和企业，提升他们的能力，而不仅仅是追求自身商业的成功，这样的平台型企业才是未来的方向。

既然是核心，就要胸怀天下，就要有个核心的样子。

二，运营型酒店集团是酒店行业的中坚，提升运营能力是关键

酒店集团多以轻资产、运营型为主，80%以上为特许加盟，因此更多比拼的是能力，这种能力主要体现在品牌、产品、营销以及人力资源这四个方面。

在品牌方面，要能够品销合一。品牌不仅仅是一个名字，更重要的是一系列制度、体系、系统的组合，要能够切实带来销售上的好处，能够吸引特定的目标人群，而不是品牌和销售“两张皮”，不能带来销售提升的品牌，不是什么好品牌。

在产品方面，要不断追求精致化，提高消费者的体验。从酒店的设计到功能到使用，都应该有更高的要求，能够给消费者带来健康和快乐，让消费者在独特的体验中获得愉悦。

要加快和平台型企业的合作，利用平台去整合资源，借助平台提升能力，尤其是提升数据洞察的能力，更好地服务于消费者。

要不断加入科技、时尚、健康、社交、文化等内容，丰富产品的内涵，构筑产品的温度，形成持久的吸引力。比如，如何创造产品的高颜值，让消费者可以拍照分享，今后可能都是很重要的方面。

在营销方面，要突出时代的需求。更多地用消费者喜闻乐见的方式，尤其要用游戏、动漫以及各种活动来推动营销工作。要加强营销的社交属性，当下的一些网红或者达人都是可以利用的力量。

要加快直销数字化转型，自己的销售跟不上，最终都会沦为给平台型企业打工，10%到15%的收入奉献出去了。

在人力资源方面，要坚持“培训是员工最好的礼物”这样的理念。集团总部要加强研发针对不同层级管理者的课程，持之以恒地对不同层级的员工进行培训。要进行人才盘点，对企业最重要的资源要做到心中有数，有计划地去培养和塑造员工，为他们创造更好的机会。

在企业文化建设方面，也要加强引领。不断培养集体认同感、共同的目标感，文化才是最有粘性的。

提升运营能力，除了企业的自我修炼以外，还可以通过海外并购的方式，采取拿来主义，收购对方的能力，加强融合和交流，从而快速地去提升自己的能力。并购的目的和初衷千万不能忘了，绝不是购买一张财务报表。

三，要不断提高市场占有率和连锁化率

在消费升级的背景下，连锁化、品牌化趋势日益明显，历史数据表明，每年连锁化酒店新开门店占整体新开门店的比例逐年上升。连锁酒店无论是经营能力、采购能力、市场能力、资金实力、技术水平等，相对于单体酒店要更强。在竞争的压力下，单体的存量酒店不得不进行翻牌，这有利于行业效率的提升，也是单体酒店的最优选择。

酒店行业要提高集中度，就必须不断地提升酒店集团的能力。存量翻牌是酒店市场集中度提升的重要途径，也是体现酒店集团综合竞争力的重要指标，既可以从单体翻牌为连锁酒店，也可以将连锁酒店翻牌为另外的连锁品牌。

在全行业连锁化率提升的过程当中，头部的酒店集团将持续受益，尤其是那些品牌影响力大，信息化、数字化能力强，精细化管理水平高，自有渠道建设较好的龙头酒店集团，竞争优势将进一步凸显，从而推动行业的整合，必要时还可以通过资本进行整合，从而能够拿到更多位置更好，物业质量更高的项目，进一步形成规模优势。

四，不断创新的酒店资产和运营模式，是未来的希望

疫情背景下，许多酒店面临困境。其实即使没有疫情，酒店行业自身也有转型发展的内在需求，如何进行存量资产的再利用，如何实现存量资产的再效率，如何打造酒店资产和经营的生态圈，都需要创新的思维和创新的举措，需要用数据洞察助力商业模式的创新。

要积极打造以酒店为中心的旅游生态圈乃至一种生活方式，从而延伸旅游产业链，改变增长的方式。

“景区＋”是一种可借鉴的方式，旅游景区会逐步从门票经济转向综合经济，从单点封闭式经营转向一体化区域发展，从单一娱乐型转向复合休闲型。

“酒店＋”则是另一种方式，要跳出酒店行业看酒店，拓宽酒店行业的服务边界，促进多业态的跨界合作，以生活方式为中心来重构产品，以流量思维重构酒店的供应体系，以环境场景重构现代商业。

比如，餐饮不仅是满足住店客人的需求，还要服务周边社区的居民，还可以服务更广大的消费者，可以在预制菜方面下大力气，服务整个城市。

另外，酒店本身的客源就是一个流量池，如何把这些流量充分用好是必须考虑的一个重要方面。酒店可以成为各种用品的卖场，酒店用品的选择就需要挑选合适的供应商，酒店里面所有的东西应该都可以卖，从而形成相互之间共赢的合作。和餐饮企业、旅行服务企业，甚至房地产企业等等，都可以形成有效的合作，酒店是个很好的广告宣传促销的载体，只要有流量，就可以把自身看成一个媒体，就要把流量更多地变现。

比如国旅运通是一家从事差旅管理的合资企业，它把办公室都经营起来了，不少酒店在办公区内做广告，向业务人员推销它们的酒店。

存量资产的再利用方面，可以根据市场需求的变化进行功能的调整，更主要的是要从产品功能、场景体验、消费者参与度等3个方面去深度挖掘，进一步推动消费的升级，促进消费的多样化。

存量资产的再效率方面，要加强技术的应用，尤其是人工智能的应用。人工成本是酒店最大的成本，人的效率提升是酒店最大的机会，从一开始的设计和功能，就将人效作为重要的参与性因素考虑进去，会更好地实现和提升效能。可以预见，今后机器人酒店会越来越多，会有更多的机器代替人工的基础作业，或者可以创造更多更新奇的体验。

酒店业迫切需要深度学习的能力，迫切需要强烈的创新基因，尤其要适应市场的新变化和消费趋势的新特点，以数字化和智能化推动酒店业的转型升级。

五，特色化是所有酒店的不懈追求

酒店缺乏特色，导致了大众市场的过度竞争以及细分市场的竞争不足，进而导致企业的效益不佳。

特色化的本质就是差异化，针对不同的目标市场和细分市场，提供有特色的产品和服务，更好地满足这部分消费者的需求。要形成特色并不容易，关键是专注和持之以恒，有时候特色也是“熬”出来的。

要形成差异化，需要下大力气，需要有创意，用好科技和文化以及情感连接，需要对目标市场进行更加精准的细分，针对每一个细分市场，针对不同的圈层，挖掘特定的需求，研发有温度的产品，更好地满足消费者社交等多方面的需求。

年轻的客群已经成为消费的主流，他们是数字化的一代，因此，要满足他们的需求，就要用数字化的手段，要不断拥抱新技术，结合自身的资源特点，不断创造有时代特色的产品和服务，更好地满足新主流消费人群的需求。

以特色化创造不同的赛道，已经成为追求长期发展的不二法门，不用心就能赚钱的时代已经一去不复返了。

六，本土酒店的未来之路

1，本土头部酒店集团要加快发展，成为世界一流企业

从规模上来讲，锦江、华住、首旅3家酒店集团已经进入到世界前十的行列，但是从品牌影响力、国际化程度以及综合能力来看，仍有不小的差距。

根据英国品牌评估机构“品牌金融”(Br Finance)发布的2022年度“全球酒店品牌价值50强”榜单(Hotels 50 2022)，美国酒店品牌包揽了前6强，总部在香港的香格里拉名列第7位，国内品牌锦江排名28位、华住集团的汉庭排名33位、华住集团的全季排名40位。

2019年国内品牌酒店的人均创收只有国际品牌酒店的55%；人均创利更低，只有41%。国内品牌酒店的人均创收能力、人均盈利能力都远不如国际品牌，显示国际酒店的品牌号召力、会员系统的送客能力比本土品牌的酒店要强得多。

对本土的头部酒店集团来讲，规模的进一步扩张不是首要任务，而是如何提高自身深度学习的能力，与国际一流企业对标；如何进一步提升品牌、产品、营销等运营方面的能力，不断提高人均创收的水平；如何更好地利用信息化、数字化、智能化的手段，进一步提高运营的效率和效果，不断提高人均创利的水平；如何进一步加强公司的文化建设，用统一的价值观凝聚员工；如何加强人力资源的管理，使人才战略能够支撑公司的业务战略。

本土的头部酒店还需要更加的国际化，可以通过收购有特色的旅游度假产品等，引进到中国来，从而丰富我们的产品系列，提高中国人的生活水准，这也是一个非常好的学习的过程。

综合性旅游集团TUI的突围之路值得我们学习和借鉴。20世纪60年代，TUI还只是一个传统的旅行社，通过并购欧洲的旅行代理商不断做大；到80年代，则通过并购航空公司、酒店实现了旅游产业上下游的打通；90年代至今，更是转向轻资产模式，通过强大的资源和管理能力，以及数字技术的广泛应用，打造差异化产品，建立特有的产品和服务优势。正是因为能够因时而变，顺势而为，TUI才能够成长为世界最大的综合性旅游集团。

本土头部的酒店集团，需要有建设世界一流酒店集团的鸿鹄之志，致力于打造产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。需要将相雄心，毕竟我们有这样的市场基础，我们需要寻求在世界旅游行业中的位置，塑造国际竞争新优势，提升在全球产业发展的话语权，要形成影响世界的能力。

2，本土的其它酒店集团要加强整合和转型

随着各地旅游集团的组建，都形成了一些本土的酒店集团，这些酒店集团常常是不同类型酒店的集合体，地方政府把这些酒店都装到了这个框里面，品牌不统一，运营不统一，营销不统一，资产负债率偏高，不少酒店设备设施陈旧，急需更新改造，通常资金也比较缺乏，资金、资源、能力都处在一个瓶颈期，死不了活不旺。

如何盘活本土酒店这部分资产是一个大题目，也是一个好题目，要实现本土酒店资产的再效益和再效率。

本土酒店之间要加大资产整合力度，小的酒店集团要向大的有能力的酒店集团靠拢。大家抱团取暖，搭建更大的平台，进行资产以及运营方面的重组和合作。要更新观念，把发展放在第一要务，而不是宁为鸡头，不为凤尾，以开放的心态，合作的心态，就比较容易找到发展的路径。

本土的酒店集团要加强资本运作，能上市的要积极推动上市，要充分利用各种金融工具，让重资产流动起来，为发展提供更便宜、更多的资金。

本土的酒店集团要进行积极的转型，根据新的市场竞争需求去积极探索。酒店提供的服务主要是客房和餐饮，在客房方面，是不是可以探索转型为服务于“一老一小”的酒店？在养老产业以及服务于孕产妇方面，走向连锁化经营，从而闯出一条新路。在餐饮方面，要下大力气在预制菜市场进行积极的布局。除了原先的商旅酒店，要积极根据市场需求布局新赛道，闯出新路来。

3，本土的单体酒店要明确努力方向

据测算，没有连锁化的单体酒店，起码有五万家以上，基本上有三个方向，一是加入连锁化集团，要能够享受到集团带来的资源，能够取得更好的效益。二是特色化经营，找出自己的独到优势，不断聚焦，形成口碑。三是进行资产的转型，比如改成写字楼或者往养老酒店转型等等。要加强对酒店坪效的评估，每平米能赚多少钱？也要加强对酒店投效的评估，每投资一块钱，能挣回来多少？通过评估，我们可能会看清楚更多的问题，也会知道未来努力的方向。

看清了问题是第一步，知道哪些类型的企业在挣钱是第二步，这样才能看清我们应该遵循什么。

唯有准确预判并把握好前进的方向，才有可能紧跟趋势。在日益不确定的时代，与时俱进，做好自己，才能决胜未来。